世界著名的质量管理专家约瑟夫·朱兰曾说:“二十一世纪是质量的世纪”。工程质量是建筑物保证安全、功能有效、耐久性等其他一切性能的基础，施工单位作为建设工程项目主要参与者，在形成工程质量的过程中起着至关重要的作用。质量是施工单位立足于市场、保持竞争力的根本，质量是施工单位的生命力。对施工单位来说只有抓好质量，才能抓住市场。目前我国施工单位的质量管理大多采用的是IS09000系列标准，在经济全球化和知识经济时代大趋势下，要通过转变质量观念，通过工程质量创造价值，满足客户不断提升的需求，在建设方、监理方、设计方、政府以及关系到的各利益相关方之间博弈、权衡，最终达到共赢，从而最大限度保持竞争力。这就需要施工单位不断改进、完善自身管理机制。

随着理论的发展，质量的涵义更为广泛，不仅包含建筑工程产品的质量，而且包含形成质量的过程、保证质量的体系以及利益相关方的满意程度等，即大质量观，相对应地质量管理所包含的内容也更为综合。本文将通过现状分析，了解施工单位在工程质量管理方面存在的问题，系统考虑建筑工程项目特点与工程质量影响因素，以目前质量管理领域广泛应用的卓越绩效模式作为参考，尝试提出一套质量管理方案，该方案中包含质量管理模型、质量管理系统、质量管理信息平台等，希望以此促进我国施工单位质量管理水平的提高。

1、建筑工程质量管理现状分析

近年来我国建筑业发展迅速，相关的法律法规也在不断完善，建筑工程从申报到竣工备案，基本都能按照相关的规定操作，与此同时IS09000系列标准的应用大大提升了施工企业的质量管理水平。但是我国的建筑工程质量依然令人担忧，屋面漏水、建筑物裂缝等质量问题频频发生，房屋倒塌事故屡见不鲜，有些重大质量事故，甚至演变为影响恶劣的社会性事件。工程质量事故的发生通常伴随着人员伤亡和财产损失，一直以来都是人们关注的焦点，也是建筑工程施工单位重要控制内容。

乔承敏等和朱国洪对影响建筑工程质量的因素进行了分析，本文从施工单位的角度出发，对建筑工程质量管理进行剖析，认为施工单位质量管理存在着以下问题:

（1）施工人员质量意识薄弱。质量意识决定质量行为，虽然很多施工单位明确了施工人员的责任、义务、施工技术和质量管理程序、规范等，但现实中仍然存在不按图施工、操作不当、违反相关规定的行为，给施工单位质量管理带来很大不便。

（2）质量管理系统不够完善。目前很多施工单位对质量的控制采用事前、事中、事后三段式控制，而对质量管理多采取IS09000系列标准进行符合性的质量管理，但是实际中存在质量管理体系文件没有结合行业特点，与现场质量管理脱节，出现理论、实践“两张皮”现象。在进行体系认证时，很多单位只是质量管理体系符合IS09000标准的要求，而真正的建筑工程质量未得到充分的体现。

（3）信息反馈系统不够流畅。有些施工单位由于信息共享平台建立的不完善或者没有，在施工过程中发现质量问题不能及时反馈，导致解决方案不能及时下达，或者其他相关工作仍按照原计划进行，这种信息不对称导致建筑工程质量受到影响。

2、卓越绩效模式应用于施工单位质量管理的合理性

卓越绩效模式来源于美国波多里奇质量奖中追求卓越绩效的管理思想，是在全面质量管理和IS09000系列国际标准的基础上发展起来的，是现代质量管理的集大成者，代表了质量管理的先进水平。卓越绩效模式经实践证明是成功的，受到很多国家和企业的青睐。

卓越绩效模式是基于大质量观，对影响质量的因素进行全面综合的管理，是对全面质量管理的进一步标准化、具体化和规范化;卓越绩效模式超越了IS09000系列标准中“顾客满意”的宗旨，追求更为长远的、综合的所有相关方的平衡的满意[W卓越绩效体现了质量因素相互关联、系统管理的思想，它强调各因素间的影响，提供的不是目标或准则，而是一种现代经营管理的理念和方法;卓越绩效模式提供了一种更为开放的管理思路，每个企业可以根据自身条件进行具体操作和创新，为续质量管理的发展提供了广阔的发展空间。

从卓越绩效模式特点来看，其对各类企业具有普遍适用性，应用范围覆盖了服务业和制造业。而建筑工程施工单位属于企业组织，在卓越绩效模式适用范围内。其次，卓越绩效模式追求的是质量上的不断改进、追求卓越，而施工单位只有不断自我优化工程质量，才能在竞争激烈的市场立足并获利，在目标追求上一致。

从施工单位对建筑工程的质量管理来看：

一方面施工单位作为建筑工程主要的实施者，对工程质量的管理涉及:①战略管理。包括工程要达成的目标体系、实施的战略部署、计划等的管理;②人员管理。主要是施工单位领导层的管理，对组织机构的建设，责任划分，相关人员的培训、教育等;③资源管理。施工单位对各种建筑材料、财务资金、机械设备、人力资源等的管理;④过程管理。施工过程中各项工作、人员、资金等的管理，包括施工单位与其他相关方的协作等;⑤信息管理。施工单位对顾客和市场调查的信息、施工中文件资料归档等的管理。⑥结果管理。施工过程中已完工序的保管等的管理。

另一方面，由于建筑工程一般周期比较长、隐蔽性工程较多，管理层次复杂，要实现建筑工程质量管理的提升，需要领导层起主导作用，各层管理人员通过管理机制或体系对各种资源、实施过程、过程中的结果进行管理，从而达到使得顾客、建设单位、监理单位及其他相关方均满意的建筑产品。而卓越绩效管理模式包含了建筑工程质量的各项因素管理，其系统化的质量管理思想可以将各项影响质量的因素相互关联、综合考虑，并且卓越绩效模式追求的目标也是完成各方长期的平衡的满意。所以以卓越绩效模式作为施工单位工程质量管理的理论基础具有适用性、合理性。

施工单位遵循追求卓越的理念，通过提高建筑工程质量水平，从而满足顾客需求，这样就会提高施工单位中标的概率，进而增加施工单位的市场占有份额，在建筑工程实施过程中实现价值、获得利润，从而有资金购进先进机械设备、聘请更多的人才，获得资源优势，同时，相应的配套设施，如质量管理机制、管理措施等更加先进，帮助施工单位实现新一轮的质量水平提升，这样就形成了良性循环，如图1所示。

综上，将卓越绩效模式应用于施工单位质量管理不仅具有理论上的适用性与合理性，而且可能帮助施工单位实现良性的、螺旋式的质量水平提升。

3、施工单位质量管理模型构建

施工单位通过综合考虑各利益相关方的情况，以顾客的需求为主导，以最终的工程项目产品质量为目的，综合考虑各相关方对工程质量的影响因素。通过分析各方需求，结合施工单位自身情况构建工程项目的组织目标，通过目标管理来引导整个管理体系的运行。

本文构建模型的思路为:各质量影响因素输入质量管理系统，经过卓越绩效模型的内部运转，在过程中改善建筑工程项目的质量，最终输出为工程项目产品，再经过外部运转，追求整体工程的质量提升。为了便于研究，本文将卓越绩效模型的运转称为内核循环改进系统，对整体工程质量的改进称为外核循环改进系统。由于在内核循环改进系统中，“领导、战略、顾客与市场”侧重于前期的决策，而“资源、过程管理、结果”侧重于实施过程中的管理，文中将内核循环改进系统分为谋略部分和实施部分，如图2所示。

4、施工单位质量管理系统运行

施工单位质量管理系统要顺利运行，首先要进行组织目标的构建，在目标的引导下，影响质量的因素先进入内核循环改进系统进行过程中的自我改进，输出工程项目产品后，再进入外核循环改进系统进行自我评价和改进。为保障质量管理系统信息沟通流畅，构建信息共享平台作为辅助。

4.1 组织目标的构建

在合同签署前的招标阶段，施工单位需要构建组织目标。施工单位应该综合考虑顾客、建设单位及其他利益相关方对工程产品的需求，了解各方对工程质量的期望，结合相关政策，在对市场定位的基础上，分析单位自身所具备的条件，能够满足各方期望的程度，综合考虑建立切实可行的组织目标 (见图3)。依据组织目标，施工单位编制投标文件并进行投标，最终合同上要达到的目标是基于组织目标，又是组织目标的进一步深化。在项目开工之前，施工单位再根据合同目标编制项目目标，为建筑工程实施提供指导。

4.2 内核循环改进系统运行

4.2.1 谋略部分

施工单位在这一部分的主要工作基本为计划类或称为形成指导类的工作，主体为施工单位的领导层和管理层。在认真分析顾客需求、顾客满意程度，及市场调研的基础上充分判断和预测市场变化趋势，对顾客与市场准确定位。在此基础上，综合考虑企业自身的管理水平、资金情况和企业的项目经验，结合单位企业文化和对社会的责任担当，在对组织目标充分理解把握的基础上进行战略部署。战略部署时首先确定战略目标，其战略目标要和顾客与市场的需求高度一致，并符合企业的文化、资金、管理水平等自身条件的限制。然后根据目标设定情况找出影响最终质量结果的关键绩效指标，作为之后工作的重点控制方面。接着制定大概的实施计划，为计划进一步划分指明方向，最后预测可能会达到的质量成果，预测未来绩效。

领导层、战略部署和顾客与市场三者相互影响，互相作用，在领导层的指导下，职能逐渐向管理层流动，管理层组织相关人员根据谋略结果制定详细的目标体系，方法体系，确定进度、资金计划和控制方案，并组建管理机构，进行人员部署和责任划分等，为实施部分提供指导，如图4所示。

4.2.2  实施部分

实施部分的工作主要是采取谋略部分制定的方法体系，通过计划控制达到目标体系的要求，主体为施工单位的管理层和项目层。在操作中通过资源整合、过程管理和对过程产生的结果进行综合管理，在组织环境中针对呈现的过程结果进行测量、分析和改进，实现内部自我优化。在实施过程中，资源与过程管理相互作用，得到过程中产生的结果，如图5所示。

过程管理中，目标体系作为意识和行为导向是过程管理的目的;计划控制是过程管理的核心工作，包括对质量和与建筑工程质量相关的进度、资金投入及其他方面的控制工作，而推行计划控制工作需要管理机制作为支撑，方法体系来辅助;管理机制从上到下有领导层、管理层和项目层3个层面，从上到下工作越来越具体、划分越来越细致，领导层对应谋略部分中职能，管理层对领导层的战略部署进一步细化，将领导层的战略部署分解为具体的、可执行的管理细则或办法，项目层主要是按照管理细则或办法执行管理层的命令，是所有上层规划和目标实现的根基，对最终工程实体质量影响最直接。在实施部分，职能从管理层向项目层流动;方法体系是施工过程的手段，包含施工方案、操作方法、施工程序等。

资源是过程管理的基础，也是形成工程实体的根本。施工单位在工程中所涉及的资源一般有人力、财务、材料、信息和知识、技术、机械设备等资源，过程管理是对这些资源的整合优化，资源的好坏和配备情况影响过程管理效果。

资源与过程管理相互作用产生过程中的结果，包含每个工序实施的结果、目标体系实现情况、过程管理情况、信息资料等。对过程中产生的结果进行测量和分析，对其中的问题项和不足的部分找到改进的方法，并将其反馈到谋略部分，作为之后工作中重要的控制指标进行管理和优化，从而达到内部循环改进的目的。

4.3外核循环改进系统运行

经过内核循环改进部分，系统输出一个完整的建筑工程项目，对于整体的工程质量，与目标体系中的整体目标(或称战略目标)进行对比。

如果符合之前目标，总结成功经验，作为以后工程的样板，其他条件达到的情况下，可以在以后工程中提高目标来超越自我，并从成功经验中总结影响质量的关键因素，反馈到系统入口;如果与目标存在偏差，找出实际质量水平与目标值之间的差距，分析原因，吸取教训，将影响质量的因素反馈回系统入口，作为以后工程重点关注的部分，以此来达到改进工程质量的目的。

4.4 辅助手段一一信息共享平台的构建

要使施工单位各项管理工作顺利进行，需要构建一个信息共享平台来保证沟通无碍，以利于施工单位实时地改进。受到郭东等研究启发[川，本研究结合施工单位在质量管理可能产生信息沟通的单位尝试构建一个信息共享平台，如图6所示。

图中，与工程项目有关的人员从项目不同的端口输入信息，信息平台对信息进行识别、归类，然后信息进入施工方端口，施工方组织不同的部门(或人员)对不同的信息进行处理:对于问题类的信息，如客户的投诉、抱怨等进行分析，给出解决方法;对于建议类的信息，组织相关人员对此进行研究，判断建议的价值和合理性，如果具有参考价值，可作为改进的点考虑;进入信息平台的资料文件，相关人员对资料进行处理，从资料中发现问题进行改进完善。将处理后的信息回馈给各个端口，信息共享平台可以加快信息传播的速度，加快信息处理进程，有利于对问题迅速反应，节省信息传播成本。

5、结语

本文借鉴卓越绩效模式，对建筑工程的管理体现了“过程+结果”的全面质量管理思想。通过质量管理系统循环改进以及信息平台沟通作用，可以在一定程度上克服由于施工人员质量意识薄弱导致的质量问题，丰富了质量体系的建设，信息反馈系统得到一定程度改善，对这三大问题的解决能够改进工程质量，减少质量事故的发生率，相对地减少建筑工程中的人员伤亡和财产损失。与此同时，质量管理系统通过内核与外核循环系统，这种自身螺旋式循环改进的优点，可以帮助施工单位不断追求卓越。