1 供应商管理的不足

供应商关系管理就是供应链上的企业为了更好地满足用户需求，通过对采购方、供应方资源和竞争优势的整合，实现供应链整体竞争力和成本的最小化而与供应商建立某种长期稳定的合作关系，并采取一定的手段（电子商务、数据交换和协同技术等信息技术）维护、发展这种关系，实现共赢的管理模式。供应商关系管理直接关系到企业和供应商之间的关系，也关系到企业对市场需求的响应能力。从当前来看，我国服装企业的供应商关系管理在供应商评价指标体系设计、供应商选择方法、与供应商之间的合作关系的维护、提升等方面都还存在着一定的问题。客观地评价，供应链管理理念起源于西方，我国服装行业在学习借鉴西方国家经验的基础上，供应商管理水平有了较大的提升。但是，以上几个方面的问题却是客观存在的。

首先，我国服装企业还缺乏科学、明晰、合理的供应商综合评价指标体系。供应商综合评价指标体系就是选择供应商的标准，在众多的供应商里边，服装企业要选择哪家企业作为长期合作伙伴要根据一定的标准来决断。但是，我国服装企业在选择合作伙伴时，决策者的主观成分较多，根据印象、感觉来判断，甚至有时候是根据一些个人因素来决定。即使有的服装企业制定了评价标准，却也存在着评价标准不够全面、合理的问题，比如将考虑的重点放在产品的价格、质量等方面，而忽视了交货准时性、提前期等问题。

其次，供应商选择方法不科学。在供应商选择中，服装企业可以采用直观判断法、招标法、协商选择法、采购成本比较法等多种方法，服装企业要根据所采购物质的重要性、时间要求、质量要求等确定合适的供应商选择方法。我国服装企业供应商选择方法还不够合理，比如采用招标法、协商选择法，特别是采用采购成本比较法的企业还不多。以采购成本比较法为例，采购成本不仅包括售价，还包括采购费用、运输费用等显性成本，以及培训、维修、可靠性等方面的隐性成本。这种方法较为合理地将显性和隐性成本都考虑进去，但是，我国服装企业采用此法的较少。

最后，我国服装企业不注重供应商关系的维护。供应商关系管理不是一劳永逸的事，在供应商关系建立之后，还要进行供应商关系的维护与改善，以及供应闪关系的绩效评价和持续改善等工作。因此，服装企业供应商关系管理作为供应链管理的重要方面需要持续不断地进行，而不是通过一纸合同确立了合作关系就结束了。实际上，后续的沟通、维护、改善等工作对双方之间的合作关系具有举足轻重的影响。但是，我国部分服装企业忙于应付市场变化、应付对手的市场竞争而忽视了对供应商关系的维护，这不利于双方之间的透明化、同步化运作的实现，从而影响了供应商和服装企业合作共同响应市场需求变化的能力。

2 库存管理的不足

服装企业供应链管理存在的问题，除了供应商管理之外，库存管理的不足也较为严重。库存管理本身是供应链管理的重要方面，在供应链链条上存在着供应商、制造商、分销商、零售商等节点企业，相邻的两个节点企业之间的关系都可以理解为供需关系，上游企业为下游企业提供某种产品或者零部件、原材料。而企业具有保护自己、封闭自身信息的天然本能，因此，节点企业不愿意将过多的自身信息透露给上下游的企业，以免自己在合作关系中处于被动的地位。这就造成了双方之间沟通的不畅，而为了保证自身能够满足下游企业的需求，节点企业偏向于保持一个较高的库存水平，各个节点企业的行为就造成了整条供应链运作成本的增加，供应链效率的降低。从总体上看，我国服装企业库存管理存在着以下几个方面的问题：

首先，与上下游企业之间缺乏协作精神。供应链管理最终要达到节点企业之间的透明化、同步化运作才能起到提升节点企业市场竞争力的作用，这就要求节点企业具有高度的协作精神，实现信息的共享。但是，当前我国服装企业供应链之间缺乏信息共享，供应商和制造商之间，制造商和分销商之间，都还缺乏协作意识和信息共享意识。供应链本身就是一条物流、资金流、信息流，既伴随着物品的流动，也伴随着资金的流动和信息的流动。市场需求信息沿着供应链从下游往上游传送，物品流动则沿着供应链从上游往下游流动。因为缺乏协作精神、信息共享意识，信息被人为地割断，相邻节点企业之间缺乏必要的信息沟通，这就造成了居高不下的库存水平，实际上加大了供应链上节点企业的总体成本，影响了节点企业的市场竞争力。

其次，缺乏现代化的库存管理系统。库存管理是项复杂的工作，牵扯到市场需求变化的预测，上下游企业生产能力的调整和协同，也牵扯到安全库存水平的确定等等内容。因此，在当前激烈的市场竞争中，企业要想很好地适应市场需求的变化就需要构建现代化的库存管理系统。但是，从当前我国服装企业的整体情况来看，还没有形成现代化的库存管理系统。这会导致库存责任不清，库存盘点不及时，甚至以批量订货的方式采购以获得订货折扣，而不考虑实际的市场需求的变化和企业的库存状况。这又会导致库存加压，库存管理成本的增加，影响了服装企业的发展。面对瞬息万变的市场需求，服装企业没有现代化的库存管理系统做支撑很难在库存管理成本和适当的订货量之间取得平衡，导致严重的后果。

最后，市场预测不准带来库存水平过高的问题。需求预测是节点企业进行决策的基础，在服装企业供应链库存管理中存在着因为信息不准确而带来的需求从需求方到供应方逐层放大的现象，即牛鞭效应。最末端的客户节点相当于鞭子的根部，最上游的供应商节点相当于鞭子的梢部，根部的一个轻微抖动传递到末梢端就会产生很大的波动，就像蝴蝶效应一样无形中增大了供应链中上游供应商的生产、供应、库存管理及市场营销风险，进而导致企业产、供、销活动的混乱和经营成本的增加。市场预测不准，零售商的订货的偶尔增加会给分销商带来需求增加的暗示，于是分销商向制造商提出比例更大的订货需求，而制造商则向供应商提出比例更大的需求，需求经过层层过滤之后被严重地放大了，导致了整体的库存水平过高的问题。

3 供应链管理缺乏信息支撑

信息技术对供应链管理具有重要的影响，供应链管理产生和发展的一个重要的背景和条件就是信息技术的发展。信息技术包括基础信息技术和应用信息技术，基础信息技术包括条码技术、自动识别与数据采集技术、电子数据交换技术、互联网技术，应用信息技术包括销售时点信息系统、电子自动订货系统、计算机辅助设计、企业资源计划、客户关系管理、电子商务、全球卫星定位系统、地理信息系统。信息流是供应链管理的重要方面，通过信息技术可以实现供应链节点企业之间的信息共享，促进信息及时、准确地传递，真正实现节点企业之间的透明化、同步化运作，共同应对市场需求的变化。但是，我国服装企业供应链管理却存在着缺乏信息支撑的问题，对信息技术的应用还不充分。具体来看，我国服装企业供应链管理存在以下几个方面的问题：

首先，信息技术投入不足。信息化是个系统的工程，需要服装企业从内部到外部都做出相应的调整，促进企业内部各个部门之间的沟通和交流，同时加强服装企业和上下游企业之间的沟通和交流。这就要求服装企业加大对信息技术的投入力度，做出各项铺垫工作，为信息的流动和传递做好准备。但是，目前我国服装企业不重视对信息技术的投入，这就造成了信息技术应用缺乏根基。信息技术投入的不足导致我国服装企业整体上对信息技术的应用不足，影响了信息在供应链上节点企业之间的传递。

其次，信息技术较为落后。信息技术的应用本身就代表了供应链管理发展的方向，充分地应用信息技术，促进供应链上节点企业之间的交流和沟通。这就要求服装企业不断地更新信息技术，比如引入EDI技术，可以实现供应商和制造商之间，或者制造商和分销商之间的信息实时共享。信息实时共享对于促进供应链上节点企业之间的同步化、透明化运作意义重大，但是，我国当前服装企业却存在着信息技术较为落后的问题。服装企业还没有完全认识到信息、信息技术在供应链管理中的重要性，对信息技术的引进重视不够。这些情况都导致了服装企业供应链管理缺乏信息支撑，节点企业之间的信息沟通不畅，难以有效地响应市场需求的变化。

4 缺乏对供应链设计的整体思考

服装企业供应链要进行总体的设计才能得到优化，综合考虑供应商、制造商、分销商、零售商的关系，做好供应链的物流、信息流、资金流管理工作，通过良好的库存管理、供应商管理、需求管理、信息管理等来提升供应链节点企业的协调水平，增强节点企业的市场竞争力。因此，服装企业的供应链管理要进行总体的设计，以达到总体的优化。但是，我国服装企业供应链管理恰恰是缺乏整体的思考和设计，供应链管理较为凌乱，做好了这头的工作而忽视了那头的工作。供应链设计缺乏整体思考主要表现在以下几个方面：

首先，服装企业供应链管理缺乏对节点企业的关注。供应链的运作绩效不仅仅与核心企业有关，而且与核心企业的上下游企业之间都有密切的关系。在进行供应链设计时，企业要与物流系统设计相结合，并将环境因素考虑在内，兼顾企业再造工程，处理好与先进制造模式的关系，这样才能真正做好供应链设计工作。因此，一个服装企业供应链的设计离不开其上下游企业，需要统筹考虑上游企业的生产能力、应变能力、提前期处理、研发设计能力等综合能力，又要考虑下游分销商的营销能力、市场开拓和把握能力等，形成一个完整的供应链。而现有的服装企业供应链在进行供应链设计时缺乏整体眼光，对节点企业关注不够，实际上还是没有彻底转变观念，盯着自身的资源和能力，而忽视了上下游企业之间的配合。

其次，将供应链设计和管理孤立化。供应链设计和管理不能孤立进行，它与企业生存和发展的环境变化、企业管理人员的经营理念、企业的管理模式等都有直接的关系。在企业生存和发展的环境不断变化、市场需求多变的背景下，供应链管理应运而生。但是，供应链管理不能孤立进行，需要管理人员理念、企业的管理模式等进行相应的调整和变革。从理念方面看，要求管理人员打破传统条件下孤立地看待资源的方式，注重和节点企业之间的沟通和合作，并将那些自己没有比较优势的业务外包出去。业务外包是指企业在内部资源有限的情况下，为了取得更大的竞争优势，通过契约关系而将企业内部某些职能或业务外包给外部专业化企业来完成的一种企业战略措施。从企业的管理模式来看，服装企业要打破原来的业务流程，围绕着市场需求进行流程再造。但是，实际上我国服装企业还没有完成从传统经营环境到现代经营环境的转变，企业管理人员的理念、企业的管理模式等都尚待提升和完善。