工程预算，是一种过程、作业，企业借它来设定某一特定时期内所想要完成的特定目标、完所使用的资源、以及衡量目标是否达成的标准，它意味着建立一个标准，然后将实际开销与标准进行对比，所以一个工程预算实际上就是对未来项目是用货币来表达的行动计划。

工程预算管理，是用预算对企业内部各部门、各单位的资源进行分配、考核、控制，以便有效的组织有协调企业的生产经营活动，完成既定经营目标。

根据工程预算管理的概念和认识，预算管理的重点应该包括:费用预算的编制、预算执行过程的监控、预算目标现实的衡量，同时难点也应该是集中在这三方面:

一、费用预算的编制

工程项目的费用购成，按照目前国内的费用划分标准，由设备购置费、建筑工程费、安装工程费、其他费用组成，对于公司管理的总承包项目，总承包管理费一般放置于其他费用中。

 (一)重点

1.从费用构成上考虑，设备购置费所占的比例较大，自然形成控制的重点。

2.从费用变动程度上考虑，建筑工程费、安装工程费可能根据方案、工期、进度、以及建设环境的变化发生变化，变动的可能性最大，可控程度较差，所以也作为控制的重点。

3.其他费用中的总承包管理费，直接与公司利益相关，必定成为控制的关键。

 (二)难点

费用预算的设立阶段，重点和难点在各个项目(包括总承包管理费)的准确测算上。不同的组织管理措施、不同的设计方案、不同的施工方案，必然影响到实施费用，所以，如何对工程各种因素进行准确预测和判断，是预算编制的主要难点。

 (三)对策

1.制定合理的组织管理策划

设计方案、施工方案、采购方案、安全保证方案、质量保证方案等内容，确定可行、合理的实施方案是准确预算编制的前提条件。

2.利用信息平台，预算价格按市场交易价格确定

利用集团公司集采平台发布的信息和发电、电网公司发布的市场价格信息，编制符合市场实际的设备购置费、建筑工程费、安装工程费用预算，同时结合自身的管理能力，编制符合实际需要的管理费预算，力争预算真实反映工程管理实际需要。

3.确定合理的分包采购形式

不同的工程特点，应采用不同的分包采购形式，同时可以利用不同的分包形式，将自己风险控制能力不足的项目转移给控制能力更强的分包商承担。

二、预算执行过程的监控

(一)重点和难点

1.变更和签证项目，包括:设计方案(工程量)的变化、设备材料供应进度、施工工期(或业主要求的进度)调整，都形成了预算执行过程的风险点，同时也必然伴随着费用或工期的变化，而即使只是工期的变化，也必然伴随着费用的变化(哪怕只是管理成本的变化)。

2.分包采购价格超出预算。产生这类情况的原因，有可能是由于市场价格的变化引起，也有可能是招标范围选择不充分、没有形成有效竞争导致的。

(二)对策

1.加大变更签证项目的控制和索赔力度，严格按照集团公司关于变更索赔管理办法的有关要求，建设公司的变更和索赔管理体系，制定管理制度和措施，并将制度和措施落实到管理部门、项目部、和参与项目建设的每一个员工。

2.按照预先制定的分包采购计划实施采购，发挥集团公司集采平台的优势，使更多的供货商、工程分包商参与到分包采购工作中，发挥市场调节作用，取得理想的市场交易价格。

3.编制符合市场条件的招标控制价，是项目预算顺利实施的基础条件。招标控制价，必须符合预算的原则，是公司及项目部的预算顺利实施的有效保障。所以项目管理中，必须加强招标控制价的编制与审批制度。

三、预算目标现实的衡量

 (一)预算目标现实的重点

预算目标现实的衡量，需要项目成本的最终确定，需要项目结算的最终完成，所以结算工作是目标现实的重点，同时如何做出一份合法、合理、兼顾各方面利益并减少争议的结算也就是这个阶段工作的难点。

 (二)对策

合法、合理、兼顾各方面利益并减少结算争议，并不单靠结算阶段完成，项目策划阶段的才是顺利结算的保证条件。所以招标分包策划中，必须以明确的结算方式写入招标文件和合同，避免结算时产生争议。

同时，合理的结算方法(如:总价方式、清单方式、预算方式等)及适当的结算节点(如:分阶段结算、分项目结算、一次性结算等)是最终确定成本的有效方法，也是预算目标现实以及衡量的重要手段，通过结算，可以对管理过程中的经验和教训进行总结，提高对今后项目的管控能力。